如何通过用户精细化运营，积累品牌用户资产

在接下来的时间里，我将尽力为大家解答关于如何通过用户精细化运营，积累品牌用户资产的问题，希望我的回答能够给大家带来一些思考。关于如何通过用户精细化运营，积累品牌用户资产的话题，我们开始讲解吧。

文章目录列表:

如何通过用户精细化运营，积累品牌用户资产

放下流量焦虑，专注于打造“用户品牌”，是未来十年难得的确定性。从追GDP增速到求平衡，再到人口出现负增长，互联网经济触达天花板，银行资产增速下降，这些现象都意味着中国增量经济时代终结，我们已经进入了存量时代。01存量时代的新出路从地产、汽车、互联网、到消费，虽然各行业都有自己的发展节奏，但大家都面对着同一个问题：流量红利成为过去式，现实是狼多肉少，只能在现有的客户和市场中去求生存、谋发展。比如汽车行业在存量攻守战中艰难转型，从一二线城市到下沉市场，首购人群逐年萎缩，赠换购比例持续增加，预计将在2024年突破50%，以换购为首的消费人群带动中国车市进入存量市场。再比如前几年火热的新消费，随着居民收入增长放缓，疫情和经济周期变化让大众对未来就业和增收持消极态度，消费升级与降级并存，消费市场在存量中圈地求生。在这样激烈的市场竞争环境中，从业者、品牌方都在寻求新出路来抵抗增量焦虑，各式各样的方法论研究呈现出一派“百家争鸣”的繁荣景象：挖掘客户生命周期价值、运营私域流量、寻找细分赛道垂直市场、建设全渠道服务生态等等。以私域运营为例，随着公域流量进入深水区，私域的崛起本质上也是通过积累和运营，实现对用户群的直接触达和管理，来降低营销的费用，提升整体转化效率。比如瑞幸布局微信生态，“首席服务官Lucky”了解到用户的地理位置信息，就可以基于LBS把用户拉入固定区域的社群、推送特定活动促进复购。也有一些企业打出了组合拳，聚焦细分赛道，配合精细化运营打穿一类人群。依托“SuperGirl”群体一跃而起，稳坐运动鞋服赛道第二把交椅的Lululemon就是跑通了这一模式的代表。花一些时间来探寻本质，这些策略实则殊途同归，都是从关注品牌市场份额，转向占领更高的用户钱包份额，让每一个单一用户产生更多客单价值。这些新概念有一个共性，大家的竞争焦点都在于用户，在于怎样去争取和维护更 的客群结构。帮助企业去提升吸引转化用户的效率，从而更大程度实现 资产的变现。处在转型阵痛期，从业者和玩家都越来越清晰地认知到，存量市场下获客成本无限提高，这意味着企业拥有的用户基数和质量就是天花板。当竞争焦点来到“用户”，存量时代的新出路在于将用户价值商业化，变现为品牌资产。02积累用户资产，商业化变现上一阶段的增量时期，比的是谁的蛋糕做得更大，流量思维能够支撑 并实现快速增长。但进入大体量的存量经济环境，怎样切好蛋糕、切大蛋糕，则是企业安身立命的根本。“用户运营”、“用户 ”这些概念从几年前开始就是做品牌的热词，我们都知道“用户”的重要性，明白用户思维已经上升到了战略高度。但进入精细化发展的周期，深挖用户价值的可能性，让用户能直接为企业财务指标输送价值是品牌不得不重视的命题。一个品牌的发展宛如一颗种子的生根、发芽、壮大，乃至开花结果。而滋养这颗种子的土壤，是品牌的用户。在今天的商业语境下，“用户品牌”一方面，要坚持为用户创造价值，与用户共生共建。另一方面，则是要把用户作为非常重要的品牌资产进行管理运营和维护，解决变现难题。这个过程中有个非常关键的步骤，“用户资产化”，它是决定价值单向输送还是双向循环的“龙门”。在围绕用户创建价值的过程中，怎样把用户转化为可触达、可管理、可变现的品牌资产？唐硕的用户品牌解决方案研究团队，在大量的商业实践中归结出了三个关键维度：价值共创度，也就是让用户参与到产品、服务等核心价值的迭代与创新中来，尤其是让有先锋需求、深刻洞察的KOC群体参与到企业的价值共建中，帮助企业提供更适配用户和市场期待的产品服务。品牌共建度：用户参与品牌内容生产与传播，为品牌带来口碑价值。为此，许多企业会将NPS这个围绕用户口碑和推荐度的指标，作为衡量企业健康度的关键。利益共赢度：用户与品牌共同长大，并与品牌在互动过程中获得共赢。基于这一期望，企业需设计一系列与用户互动共赢的策略与动作。蔚来打造用户品牌的商业结果，充分展示了用户资产化能为品牌资产曲线带来的跳跃式提升。创始人李斌曾在招股书中写到“我们的目标是将NIO变成一个以汽车为起点，并随着用户增长而发展的社区”。围绕这一价值主张，蔚来逐步与用户共建共创了一个生态社区。比如与蔚来车主合作的线上媒体资讯 NIORadio，包含积分、卡圈、勋章、NIO值等激励机制的NIOPoints，在NIOHouse举办的NIODay、NIOCAFE等等。以 、线下空间、主题活动、激励体系为触点，蔚来事实上在精神层面与经济层面同步建立起了一套与用户共生的体系，品牌的用户资产在这套生态系统里不断累积沉淀。结果也非常振奋人心，蔚来的用户资产已经演化出了变现的势头。来看三组数据： ，NIO 注册用户已经超过500万，日活超38万。第二，蔚来的订单成交量超过6成来自转介绍。第三，单场NIODAY活动的订单量超过一年交付量。这些数据意味着蔚来在营销侧并不依赖公域投放和私域引流，把节省下的成本投入到维护 客户上所带来的回报效果远高于营销。通过把价值让渡给高净值客户，蔚来形成了一个良性循环。应对未知的挑战与机遇，建设精细化运营体系，落位用户品牌发展战是未来品牌非常值得投入精力去做的事情。尤其是汽车、家电、大健康这些用户生命周期非常长，服务触点非常多的行业。03打造用户品牌的核心抓手，用户资产全面精细化运营在蔚来的用户品牌战略剖析中，我们能够看到品牌在产品侧、营销侧搭建了一系列线上线下服务生态触点。这些服务触点就是品牌价值传递的末梢神经，不断向用户发声，兑现品牌承诺。随之而来的就是运营成本话题，做精细化运营该如何平衡成本和转化之间的关系？这也是蔚来一直被热议的“过度服务”“被服务拖垮”等质疑的根源。要实现用户价值的变现，自然要对用户价值进行数字化衡量和管理。换句话说，通过全面体验管理，持续监测用户侧数据、舆论声量，就能够保证敏捷持续的运营迭代。这个过程有三步走：1、全面追踪用户价值，建立标签数据体系首先，要建立起全面追踪体系，把每一个用户标签化、画像化。不断设计更新用户标签， 地识别并分层用户，在一次次的接触中贴上相关标签。这样做的目的在于始终保持品牌用户画像和真实人群的契合度，基于准确分层的用户标签体系，才能提升用户运营效率，大幅砍掉用户维护成本，甚至为产品服务迭代提供参考信息。譬如下图所示，喜茶借助 而具象的用户画像，实现“千人千面”的产品推荐。基于用户偏好、门店位置、时间段来调整产品推荐排序，默认选择用户偏好的甜度冰量。在低客单价、产品同质化严重、渠道冗余复杂的茶饮行业，即使在疫情期间喜茶也保持住了正向增长。2、精细化运营，造就用户价值生态用户所处的人生阶段在不断更迭，品牌所处的发展周期也在不断演进。这意味着一个品牌在不同的发展阶段，其用户资产结构也在随时变化。如何跟进动态的变化，敏锐看到细微处的苗头，是品牌们在发展过程中必须面对的问题。而依托全渠道精细化运营，就能一举突破这道瓶颈。譬如“爆品制造机”元气森林，高 推新出爆品的背后，是对用户价值的理解，是依托精细化运营实现的用户共创。正如下图所示，能够上市的产品，都是在无数次数据检测中脱颖而出的，通过了内部团队与用户共同检验的产品。以用户需求来驱动产品设计、用体验管理来迭代产品策略，不断推出市场反应良好、受到消费者热捧的产品，元气森林已经形成了非常 的“研发-测试-反馈-迭代”闭环，搭建出了爆品矩阵。构建任何产品服务线，根源都在于弄清楚当下用户所关注的产品特征和价值需求，基于精细化用户标签来做问卷投放，用户的权重、观点的优先级都有据可依。用户价值导向的产品矩阵，能够帮助分析旧品市场反馈、完成新品市场测试、 验证产品机会点，在经济效益层面实打实地做到降本增效。3、打破业务壁垒，设立跨职能角色从标签体系到运营矩阵，构成用户品牌雏形。但要真正赋予它生命力，让它拥有自造血能力，就需要上升到组织结构层面，需要一个跨部门的角色来牵头，在企业内部提效。一方面，在业务逻辑下，用户对于产品服务的反馈可能分散在不同部门，需要汇总集中处理，根据行业规律来形成品牌自己的解决方案，支撑整个用户品牌的运转。另一方面，客户信息也可能分散在各个销售人员手中，随着人员变化流失，无法真正成为品牌可量化的资产。从户视的围绕户的需求和场景创造价值，打破产品、服务、渠道等企业视下的体验边界，确保执行力度和落位深度。写在最后：用户资产，是撬动商业价值的杠杆无论是品牌增值还是用户运营，二八原则依然存在，以及比二八原则更残酷的“100-20”规律：100%的超额收益往往来源于20%的交易额。在存量博弈的大环境下，关键的抓手就是根据行业差异性，高度 地定义品牌高价值客群。这是一个用户 定位的过程，通过一系列的标签做拆解、做筛选、再沉淀，才能够实现基于用户资产的ROI提升。对内，用户管理运营成本能够前所未有地优化提升。对外，口碑传播将重塑路径广度和触达深度。用户资产，是撬动商业增值的最大杠杆。而建设用户品牌，管理用户价值，将是未来商业最大的确定性。

新眸大公司研究组作品

作者 叶静

编辑 桑明强

成立10年不到上市，上市后市值从16亿美元飙涨到400多亿。

相比耐克、阿迪达斯这类老牌运动公司，Lululemon靠卖瑜伽裤起家的出身显得小众。彼得·德鲁克认为，如果说增长布局是企业目的或者结果，其中推动增长业绩变量的关键则是用户，而人们在总结这家公司的成功经验时，往往将它增长的秘诀归结于洗脑式的营销：将品牌变成了信仰，而消费者成为了非理性忠诚的信徒。

新眸也曾在《瑜伽界的LV，Lululemon是如何做到的？》一文中详细解读过Lululemon的营销法则：一方面打造KOL团队，借助专业口碑提升品牌信任感；另一方面，通过体验展示店来具化社群效应，Lululemon遵循着典型的朋友圈传播法则。

同样是瑜伽裤，价格300块和1000块，你会怎么选？

Lululemon的一条瑜伽裤国内的零售价在750元以上，隔壁的耐克紧身裤价格还在300-700元区间徘徊，即便如此，瑜伽爱好者们仍热衷于为前者买单。

其实品牌从定位搭建开始，就是为了实现溢价效应。追溯Lululemon的高定价缘由，首先取决于它对目标用户的画像：24岁到36岁之间，年收入8万美元以上的女性，受教育程度高，有自己的房子，每天有一个半小时的时间锻炼，生活态度积极向上。

2000年到2008年之间风靡美国的“瑜伽热”，让被运动品牌忽视的女性群体崭露头角。

在Lululemon眼里，低于24岁的女孩正值青春，不需要额外花太多的钱去管理身材。相比之下，24到36岁的女性，更渴望维持自己的体态容貌，其中拥有高学历又经济独立的人群，不仅乐意为美支付高溢价，还需要高端产品先天的社交货币作用，为她们满足强烈的身份信息需求。

我们通过调查各品牌官网数据发现，国内品牌如李宁、匹克和安踏等，大部分运动服饰一般在200元左右，经常通过4-6折优惠促销的方式，用低价渗透的策略将新产品推销出去，以占领市场，至于耐克、阿迪这些早期进驻中国市场的品牌，大多会在200-800元的价格间差异性供货，活动期间7-8折的折扣力度，同时依靠 商和经销商实现下沉，走出全民路线。

相比之下，Lululemon的产品定价策略，不同于中外 品牌普遍采取的撇脂定价和差异化定价，它的大 瑜伽裤在销售之初，便打出高于市场2-3倍的价格，销售过程中既鲜少有打折促销等活动，也没有低价同类产品的推出。

品牌是消费者在工作生活中每个触点所产生的感知总和，这总能让人产生偏心。通过这样的方式，Lululemon一方面维持了用户浓度，避免降价带来的心理落差；标榜自身的战略定力和产品高标准化，这个理由实际上也是粉丝坚持回购的原因。

“穿了跟没穿一样”，是穿过Lululemon Align系列瑜伽裤的用户最 的感受。在初创期，Lululemon瞄准了瑜伽服装这个细分市场，这个客户群更注重运动服的面料品质、弹性，以及服装与身体的契合度。当时市场上并没有专业的瑜伽服饰和设备，一款女用透气瑜伽锻炼裤，就成了刚需。

在产品设计上，Lululemon参考了各种体形特点进行改良,如将紧身背心拉长，就可遮挡部分臀部，加上“暗兜”、“双面穿”和“夜晚闪”等 时尚 元素设计。有趣的是，Lululemon将自己定位为 科技 公司，截止2020年初，Lululemon共计拥有9种面料技术，由此产出22种不同质感的面料，其中 材料制作的裸感紧身裤最为卖座。

尽管耐克、阿迪等竞争对手把目标瞄准女性瑜伽裤、运动文胸等产品，开始触及休闲运动领域，但也是发生在2014年之后的事了，决策滞后让他们没法全力开拓女性市场。不过时至今日，Lululemon仍能跑赢行业地位，在于品牌和产品创新力后续衍生出来的定价权，特别是在其明星产品瑜伽裤品类上，这与茅台在白酒行业里的情况高度相似。

定位+营销+创新，一度是Lululemon占领市场的三板斧。

随着Athleisure（休闲运动风）常态化，消费者对产品的接受度越来越高，品牌的定位似乎也不再像一开始那么重要了。截至目前，Lululemon动态市盈率仍然高达46倍，诚然，市场的热情源自其出色的业绩，我们来看一些数据。

据最新财报显示，Lululemon全年营收同增42%至62.57亿美元，净利润9.75亿，较上年同期的5.89亿美元增长65.53%。在电话会议中，CEO Calvin Mc Donald表示，将计划选择性地提高10%产品的价格，预计2022年Lululemon的销售额将达到75亿美元，这在外界看来，由于Lululemon拥有高价高质的产品，涨价并不费力。

通过与行业 耐克，以及靠紧身衣细分领域出圈的安德玛对比，更高的定价使得Lululemon可获得更高的毛利，这也是虽然puma、VF、Skechers等老品牌在营收上超过Lululemon，但市值远远低于它的原因之一。Lululemon流动资产稳定强健，应收账款周转天数为4天左右，远低于安德玛的34天和耐克的29天，除此以外，在总资产盈利水平上，Lululemon也取得了高于同类的成绩。

图：耐克、安德玛、Lululemon净利率、毛利率对比

在销售端，不同于耐克、阿迪等品牌过去通过经销商进行销售的模式，Lululemon一直采取垂直的DTC模式，通过社群直营店和直营电商直面消费者，这种做法的好处在于，既建立了客户对品牌的忠诚度，还强化了定价权益和利润率。

2019年，Lululemon超过70%的收入来自自营渠道，疫情虽然使直营门店收入受到冲击，但随着居家健身概念的兴起和电商业务的持续发展，Lululemon电商业务实现了逆势增长，收入占比由29%上涨至近60%，带动了总体营收的大幅度增长。

图：2014-2022年Lululemon营收情况

毫无疑问，在后疫情时代，全球运动服饰市场增长复苏的情况下，这样的一份成绩单交在二级市场，颇受资本欢迎。不过，随着Lululemon面临产品系列增加，国际化进程扩张、竞争加剧、渠道管理等问题也接连浮出水面，这和安德玛的经历十分相似，但后者增速不再，近年来一度陷入亏损，类比之下，Lululemon也并非完全脱离风险区。

2017年安德玛净亏损4800万美元，时任首席执行官的凯文·普兰克坦承，过去追求快速做大规模，造成成本结构不合理，运营也没有同步跟上。

怎样解决？在产品类别方面，安德玛调整聚焦男子训练、跑步以及女子训练类别产品，通过增加低价渠道销售，清理库存成了安德玛应对危机的方式。由于分销范围扩大到一些低价折扣商店，影响了品牌形象和 ，最终导致安德玛失去了高于耐克的市场定位，转变成对标国际二线品牌。

那Lululemon有没有采取过降价措施？

官网显示，按款式、系列、颜色划分，Lululemon有对少量产品进行降价300-500元不等的处理方式，其中大部分产品已显示售罄状态，相比较其他运动品牌在特殊节日中大搞促销的做法，Lululemon的降价显得十分克制，虽然在价格调整上优惠不少，但数量上的紧缩，反而起到了饥饿营销的作用。

这样看来，既然要做全品类消费品牌，Lululemon不降价、反而涨价的玩法，显得与大众路线有些背离。但实际上，多元化产品扩张的过程中，Lululemon已经拉低了整体价格底线。

从官网现有产品矩阵上看，Lululemon在“瑜伽”的基础上，还有上装、下装、鞋、配件等6大品类，从单一领域延伸到跑步、骑行、训练、游泳、拳击等运动形式，扩大了办公室、旅行、通勤、个人护理类别，其中男士和女士产品各二十多个细分。

品类扩张初期，2019年Lululemon的女性业务增长了13%，男性业务的营收增长了35%，达到2.2亿美元，已经占到了总业务的接近25%。在中国市场，Lululemon的销售额同比增长接近70%。电商渠道销售额大涨近30%至2.17亿美元，占总收入的24.6％，男装、中国市场、电商成为Lululemon新的增长引擎。

不过，以瑜伽服为主导的Lululemon虽然增速快，但目前营收规模与耐克、阿迪达斯还有非常大差距。后者近百年的企业 历史 ，无论是成熟全面的产品类别，还是SKU数，都对Lululemon有着压倒性的优势，据SWS研究，2021全年，耐克、阿迪达斯营收规模分别达到463亿美元和213.3亿欧元，仅从体量上看，Lululemon便差了前两者好几个身位。

与耐克和阿迪达斯相比，作为一个新晋品牌，无论从人设、场景还是用户关系厚度上看，虽然Lululemon一直以功能性、专业性自我标榜，但在大部分人群的认知中，仍然很难感受到它的产品精神和特点，随着Lululemon产品受众面、潜在消费群体扩大，更 率的品牌露出方式也已迫在眉睫。

好了，今天我们就此结束对“如何通过用户精细化运营，积累品牌用户资产”的讲解。希望您已经对这个主题有了更深入的认识和理解。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我，我将竭诚为您服务。